1 и 2 июня 2023 года в подмосковном «Империал Парк Отель & SPA» состоится XIV Ежегодный всероссийский саммит «Корпоративные закупки: Summer Camp», организованный компанией Trinity Events Group. Традиционная встреча специалистов в области закупок и снабжения объединит руководителей закупочных подразделений и логистики из крупнейших компаний страны. В преддверии мероприятия мы запускаем цикл экспертных интервью со спикерами саммита, в которых задаем ключевые вопросы для развития отрасли. Михаил Смирнов, директор по управлению поставками ЛАССЕЛСБЕРГЕР – о том, как компании меняют стратегии и процессы в новой экономической реальности.
Источник фото: ЛАССЕЛСБЕРГЕР. Цитирование, копирование и распространение данного материала и/или его фрагментов возможно только при размещении активной ссылки на данную публикацию.
– Михаил, расскажите о том, как давно вы пришли в профессию и наблюдали ли за годы карьеры кризисы, подобные ситуации минувшего года?
В централизованных закупках я относительно недавно – чуть больше двух лет, а вот в сфере логистики давно – пошел 11 год.
Были ли подобные кризисы на моей памяти? Нет. Похожая обстановка была в COVID, но объем вызовов тогда все же был меньше, и они были другие. Основная сложность была в том, что на начало 2022 года наша отрасль очень зависела от итальянских и испанских материалов, и, если смотреть на один из процессов производства, он был полностью сфокусирован на украинском и испано-итальянском сырье, и никакого другого сырья в качестве альтернативы у нас не было. То есть, в одночасье один этап производства оказался отрезан от возможности снабжения.
Потом началась волна санкций. Третий пакет ограничил возможность покупки запасных частей, пятый – части оборудования, поставляемого из Европы, седьмой – закрыл 100% поставок сырья, которое мы привыкли использовать на своем производстве.
С апреля 2022 года мы начали стабилизацию поставок, с каждым месяцем наращивая глубину прогнозирования. И – самое важное – в тот момент мы не ориентировались на рабочий капитал. Задача была сформулирована скорее, как: обеспечить стабильность выпуска продукции и не допускать остановок производства. Но в сентябре 2022 года все снова изменилось, когда рыночный спрос пошел вниз. Нашей задачей стало подготовиться к пересмотру цен и покрытию рисков будущих периодов.
По итогам четвертого квартала мы научились видеть дальше. На сегодня наша задача – полное замещение европейских производителей даже на параллельном импорте. Ведь, переключаясь на параллельный импорт через Турцию, Объединенные Арабские Эмираты, страны Средней Азии, мы получаем фактор непредсказуемой внешней политики стран–производителей. Исходя из этого, мы вынуждены иметь дело с периодическими отказами: то от банков приходят повышенные ставки по обмену валют, то банки-корреспонденты по непонятным причинам отклоняют операции, иногда возникают вопросы на таможне, иногда не хватает транспорта, потому что какая-то из стран или веток логистики не была готова к такому объему поставок.
Сегодня наш главный приоритет – искать для каждой позиции минимум три аналога из разных стран, и внедрять их в производственный процесс. Приоритет номер два – это готовность к переключению на новые материалы и инструменты в процесс в течение месяца.
Наверное, здесь специфика конкретно отрасли строительных материалов ощутимо влияет на принятие решений. Кто-то работает через агентов, кому-то хватает маржинальности, чтобы покрыть эти дополнительные затраты, а кому-то не хватает, кто-то начинает перестраиваться.
Нам, как заводу, направленному на обеспечение рынка доступными строительными материалами, нужно работать над себестоимостью производства. Например, сегодня в активной работе отказ от производителей оригинального оборудования без потери в качестве продукта. Раньше мы смотрели на оригинальные каталоги и шли к производителю этого оборудования, сейчас по ряду причин этого сделать нельзя, либо очень дорого. Параллельный импорт, логистика съедает до 30%, еще столько же можно смело закладывать в потери на обмене валют, дополнительные наценки за риски, инфляции стран участников цепочки – и получается почти двойная цена.
В сложившейся ситуации мы не идем к производителю оборудования, а идем к оригинальному производителю конкретного элемента. В результате то, что не двигалось в течение первых двух кварталов года, наконец-то пошло: я говорю об электронике, электрике, специфических типах оборудования, гидравлике, о том, что попадало под товары двойного назначения (так как мы производим оборудование из алюминия и глин, у нас многое попадало под товары потенциально для оборонной сферы).
– К параллельному импорту есть достаточно много вопросов, и по закупочной части, и по юридической части – насколько он вам помогает и помогает ли?Параллельный импорт помогает решать задачу обеспечения и снабжения, но не решает вопрос того, как улучшать экономику компании и как добиваться конкурентных преимуществ в сложившихся условиях.
В целом компаниям, у которых в себестоимости сырье и материалы импортируемые параллельно занимают более 20% – он скорее вредит, потому что идет хаотичный рост цен и данный канал зачастую подразумевает предоплату.
На российском рынке большинство компаний, которые работают с B2B, вынуждены удлинять отсрочки для своих партнеров и клиентов, что приводит к дефициту рабочего капитала, а при росте наценок и затрат на трансфер валют, все это дает в целом плохое влияние на бизнес.
Параллельный импорт – неплохая подушка для поддержания на первое время, пока не определено, что дальше. Затем нужно двигаться максимально динамично в сторону закрытия агентских схем – особенно по части поставок сырья.
– Вы сказали, что по ряду позиций переходите на поставщиков из других стран. Каким образом это удалось, а чему и кому так и не удается найти замену?
Тут нужно немного сказать об истории. Нашей компании почти 17 лет, и 15 лет из них наши технологии и процесс закупки относились к заменам материалов основного производства, в основном опираясь на улучшение качества. Поэтому переходы происходили плавно и достаточно безболезненно.
За прошедшие полгода мы внедрили в производство системообразующие материалы из новых стран, не имеющих санкционные ограничения и дополнительно запустили собственное производство сырья на базе турецких и китайских компонентов здесь, в России. То есть, в прошлом и в этом году, нам приходится не только вовлекаться в новые рынки и новую логистику, но и внедрять ноу–хау, использовать возможности, которые раньше казались нам завышенным риском.
– Если говорить о планах на год: какие задачи вы ставите перед своими сотрудниками в 2023 и за какими тенденциями советуете им следить?
На сегодняшний день отсутствие стабильности во внешней политике – это самый рискованный фактор в поставках. Сейчас мы опять видим случаи того, что без какой-либо поясняющей информации грузы просто встают в промежуточных пунктах, а спустя две недели в новостях появляется какая-то полуофициальная информация о том, что происходит. Еще минимум две недели уходит на то, чтобы ситуацию разрешить. Все это достаточно сложно для управления цикличностью поставок, и мы, например, сейчас наращиваем страховые запасы до уровня трех недель. Это позволяет нам стабильно закрывать риски.
Второй момент – конечно, мы пристально следим за информационным полем. Постоянно созваниваемся с отраслями, игроками из других стран, общаемся с зарубежными коллегами по цеху – общаемся на тему того, как чувствуют себя они, как чувствуют себя их поставщики.
Еще одно направление, за которым я посоветовал бы следить, касается диверсификации портфеля поставщиков. Да, у нас уже есть Китай и Турция, два больших игрока, но, например, Турция в начале марта 2023 года синхронизировала свою таможенную политику с политикой таможенного союза ЕС, в связи с чем у нас частично закрылся реэкспорт. В момент, когда подобные непредсказуемые истории происходят, мы понимаем, что смотреть надо дальше. Китай и Турцию отработали – идем дальше и не факультативно. Например, по соседним странам: отрабатываем Иран и Индию, или Эмираты и Индию, или ЮАР и Сингапур. То есть те страны, которые смогут стать для нас «альтернативой текущих альтернатив».
И большой фактор сейчас – команды и ключевые игроки. Я бы рекомендовал добавлять позитива, поддерживать свои команды и сотрудников, как никогда раньше. Уровень стресса и неопределенности сегодня зашкаливает, и мотивация нужна, как никогда. У нас каждая встреча, посвященная альтернативным сценариям поставок или новым процессам, имеет рабочее название «Новые горизонты». Не важно, это новые горизонты в сырье или в оборудовании. Непростую ситуацию необходимо разворачивать в сторону возможностей и опыта, который будет получен по итогам маленьких побед.
Подробный разбор кейсов, общение с профессионалами, ответы на главные вопросы из первых уст – на площадке XIV Ежегодного Всероссийского саммита «Корпоративные закупки: Summer Camp». Главная встреча профессионалов – в поиске прорывных решений для реорганизации закупок.
Присоединяйтесь, чтобы быть в курсе!